本文共 1259 字，大约阅读时间需要 4 分钟。
一个在建的信息系统要替代一个老的信息系统，应该如何处理？一种办法是将新的系统完全建成之后再进行系统初始化，初始化将提取老系统中的基础数据，按照新系统的格式进行补正和导入，在技术上应该是一种安全又妥当的做法。由于新系统在业务处理上有许多方法具有一定的创新性，迫切需要进行实践检验，自然项目周期也是比较长的，那感觉应该象造楼一样，一年多的项目周期之后才能进行交付，有点等不及。能不能边建设边应用呢？
应该有这样的办法！
比如新的信息系统包含了销售管理、报价管理、产品管理、生产加工能力管理、品质管理、订单执行过程、运输过程以及结算等主体业务过程。可以在充分尊重业务连续性的前提下，在业务基础开发基本完成的时候，可以提取出可以形成闭环应用的小模块进行先实施。
我想在这样的系统中，客户管理是可以形成一个阶段性的闭环的，对于一个建立了客户关系，就形成重复循环销售过程的B2B业 务来说，客户管理的重点一般是三个方面：一是日常往来过程记录与情报提取，二是订单分析，三是投诉管理。订单分析部分需要等待整个业务过程贯通之后才能展 开，投诉管理由于与具体的订单关联，如果要起到更实际的作用，也必须等到整个业务过程贯通之后才能实施，日常往来过程记录与情报提取却是可以结构化、又容 易形成闭环的。它为主体业务过程提供环境支持，却不完全需要主体业务过程的数据为原料（如果需要，可以从老的系统中进行查询得到）。这样这个部分就可以开 通运行了，当然它所涉及到的岗位与机构并不限于销售环节，还包含所有与客户有接触的岗位，都可以通过开放权限的办法进行信息输入、加工与分析。
另 外，报价模块也可以这样操作，它衔接了客户管理与主体业务过程。又是客制化产品管理的重要应用。在新的系统中，可以将新的产品管理逻辑迅速地进行应用性检 验。我们将生产加工能力（包括设计、工艺等在内的企业活动也属于这个能力范畴）结构化基础数据与产品工艺结构化基础数据进行从容地录入，然后确定销售代表 驱动客户新需求的产品化工作， 内部通过协同机制对工、料、费的货币化，对合适工艺活动的选择与联结，对新的业务进来之后，企业未来的负荷变化、支撑能力的变化等等方面进行迅速评估。一 般说来，这个过程所消耗的时间与“手递手”转化、呼应过程所消耗的时间相比较，可以减少80%。应该能够得到销售代表、销售管理者等岗位的支持。最主要是它是可以闭环的！报价工作完成后，过程数据作为客制化产品的数据指导后续业务，这个指导可以在老系统中体现一部分，也可以以离线支持的方式抵达工序现场。
这些做到位之后，它们就成为新系统的基石，我们可以继续“挖掘”出新的具有闭环性质的应用来进行如法炮制，直到主体业务过程可以和平上线。
这是不是就是“新瓶改造老酒”的意思呢？
另外，新的应用数据如何准备，如何通过“内部人示范”进行业务逻辑与业务过程培训？
本文转自 王甲佳 51CTO博客，原文链接:http://blog.51cto.com/secajia/416544
转载地址：http://zwbao.baihongyu.com/